C'è una convinzione diffusa nelle aziende italiane che funziona così: i manager bravi reggono. Quelli che cedono non erano abbastanza forti.
È una convinzione che costa cara — e i numeri lo dimostrano.
Secondo una ricerca Workday su 2,6 milioni di dipendenti in oltre 850 aziende, il 33% dei manager nelle organizzazioni ad alto rischio si trova in una condizione di burnout conclamato. Non è un dato sul disagio psicologico. È un dato sulla continuità operativa: ogni tre manager, uno sta prendendo decisioni in uno stato di esaurimento che compromette la qualità del suo giudizio.
Il costo non è solo umano. Sostituire un manager costa tra il 50% e il 100% della sua retribuzione annuale. Un'assenza prolungata per burnout vale, tra stipendio, sostituzione temporanea e rallentamento dei processi, tra i 12.000 e i 18.000 euro al mese. E questo senza contare l'effetto a catena: quando un manager è in burnout, quasi la metà del suo team ne risente direttamente in termini di produttività e clima.
Il problema, però, non è la pressione in sé.
Il vero problema è che gestiamo la pressione senza strumenti
Nel mondo dello sport ad alto livello, nessun atleta di élite si allena senza un piano di carico e recupero. Lo staff tecnico monitora costantemente lo stato fisico e mentale, calibra l'intensità degli allenamenti, pianifica i picchi prestazionali in funzione delle gare. La pressione è deliberata, misurata, e seguita da un recupero altrettanto deliberato.
I nostri manager lavorano in condizioni di pressione paragonabili — spesso superiori, perché la responsabilità non finisce mai con il fischio dell'arbitro. Ma quasi nessuna azienda ha uno staff tecnico per loro.
Il risultato è che gestiamo le risorse umane come se fossero risorse inesauribili. Spingiamo quando serve, non misuriamo lo stato del sistema, e scopriamo il problema solo quando si manifesta: un'assenza, un errore grave, una decisione presa male, una dimissione improvvisa.
High Performance e Performance Sostenibile: non sono opposti
Quando porto questo tema nelle aziende, incontro spesso una resistenza: "Se iniziamo a preoccuparci del benessere dei manager, rallentiamo."
È una lettura sbagliata che nasce da un falso dilemma.
High Performance e Performance Sostenibile non sono opposti. Sono le due fasi dello stesso sistema.
La High Performance è il motore: massimizza l'output in un orizzonte definito, spinge il sistema al limite delle sue capacità, produce risultati misurabili nel breve termine. È necessaria. È desiderabile. Non è il problema.
La Performance Sostenibile è la manutenzione di quel motore: monitora lo stato del sistema, gestisce il ciclo carico-recupero, preserva e sviluppa la capacità di continuare a produrre output nei trimestri successivi. Non è un freno alla performance — è la condizione che permette alla performance di essere replicabile.
Le aziende che operano solo in modalità High Performance ottengono risultati eccellenti a breve termine e pagano un prezzo crescente nel medio. Quelle che integrano le due logiche ottengono qualcosa di diverso: un sistema manageriale che non si consuma sotto pressione, ma che impara a usare la pressione come combustibile per diventare più efficace.
Nassim Nicholas Taleb chiama questo stato antifragilità: non resistere allo stress, non evitarlo, ma crescere attraverso di esso. Non è una condizione naturale — è il risultato di un sistema di gestione attivo e consapevole.
Il fattore demografico che nessuno nomina
C'è un elemento che nelle conversazioni sul burnout viene quasi sempre ignorato, ma che nelle aziende italiane è già una variabile operativa rilevante: l'innalzamento dell'età pensionabile.
Manager che in passato sarebbero usciti dal sistema produttivo a 60-62 anni oggi restano in ruolo fino a 67 anni e oltre. Anni aggiuntivi di carico ad alta responsabilità, in un mercato che nel frattempo è diventato più volatile e più veloce. La capacità di recupero a 58 anni non è la stessa di a 45. Le soglie di saturazione cognitiva ed emotiva cambiano nel tempo.
Le aziende che non considerano questa variabile nella gestione dei loro manager senior non stanno semplicemente ignorando il welfare. Stanno ignorando un rischio operativo che cresce silenziosamente ogni anno.
Cosa cambia quando si gestisce attivamente
Ho lavorato con organizzazioni che hanno scelto di monitorare sistematicamente lo stato del loro management invece di aspettare i segnali di crisi. Il cambiamento non è solo nella riduzione dei casi di burnout — è nel modo in cui l'azienda prende decisioni organizzative.
Quando hai dati continuativi sullo stato dei tuoi manager, sai quando un reparto è in sovraccarico prima che produca errori. Sai quali risorse hanno capacità residua per reggere un picco produttivo. Sai dove investire in sviluppo e dove invece serve prima un recupero. Non stai più gestendo l'emergenza — stai gestendo il sistema.
Se hai delle domande, puoi scrivermi qui.